RedBird Capital : la firme qui traite le sport comme une industrie de propriété intellectuelle

Lorsqu’un investisseur acquiert un club de football, une franchise de cricket ou une participation dans une équipe de Formule 1, l’opération est souvent analysée sous un angle essentiellement sportif.

Combien sera investi dans les joueurs ? Le club remportera-t-il davantage de titres ? Le nouvel actionnaire comprend-il réellement l’histoire et la culture de l’institution ?

RedBird Capital Partners aborde pourtant le sport avec une grille de lecture plus large. Pour la firme américaine, une équipe n’est pas seulement une organisation qui participe à des compétitions. Elle constitue aussi une marque, une communauté mondiale, un producteur de contenus, un détenteur de droits, une plateforme commerciale et, potentiellement, le centre d’un écosystème de médias et de divertissement.

Cette philosophie a permis à RedBird de devenir, en une dizaine d’années, l’un des investisseurs les plus observés de l’économie mondiale du sport.

Fondée en 2014 par Gerry Cardinale, ancien dirigeant de Goldman Sachs, la firme gère aujourd’hui environ 14 milliards de dollars d’actifs. Ses activités ne se limitent pas au sport : elles couvrent également les médias, le divertissement et les services financiers. Mais c’est dans le sport que sa méthode apparaît le plus clairement.

AC Milan, Toulouse FC, Rajasthan Royals, Alpine Racing, Fenway Sports Group, YES Network, Dream Sports ou encore EverPass illustrent un portefeuille qui ne repose pas sur un seul championnat, une seule discipline ou une seule géographie.

Derrière cette diversité se dessine une même ambition : capter la valeur économique produite autour du sport, bien au-delà des résultats obtenus sur le terrain.

Gerry Cardinale, du financement des Yankees à RedBird

Avant de créer RedBird, Gerry Cardinale a passé près de vingt ans chez Goldman Sachs.

Il y développe notamment une expertise dans l’investissement lié au sport, aux médias et au divertissement. Il participe à la structuration de plusieurs projets associés aux New York Yankees, parmi lesquels le YES Network, chaîne sportive régionale diffusant notamment les rencontres de la célèbre franchise de baseball.

Cette expérience contribue à façonner une conviction qui deviendra centrale chez RedBird : la valeur d’une organisation sportive ne réside pas uniquement dans son équipe, mais dans l’ensemble des activités économiques qu’elle peut développer autour de son audience.

Les droits audiovisuels, le sponsoring, la billetterie, l’hospitalité, les contenus, le merchandising, les données, les expériences proposées aux supporters et les infrastructures peuvent générer des revenus plus prévisibles et plus diversifiés que la seule performance sportive.

La création de RedBird répond donc moins à la volonté de devenir propriétaire de clubs qu’à celle de bâtir des entreprises autour de propriétés intellectuelles fortes.

Le sport comme propriété intellectuelle

Dans l’approche traditionnelle, un club est souvent valorisé à partir de ses revenus, de ses actifs, de son stade, de la qualité de son effectif et de son potentiel sportif.

RedBird y ajoute une autre dimension : celle de la propriété intellectuelle.

Un club historique possède un nom, des couleurs, des symboles, des archives, des rivalités, des récits et une communauté de supporters. Ces éléments constituent une propriété intellectuelle difficile à reproduire.

On peut créer une nouvelle équipe. Il est en revanche beaucoup plus difficile de recréer plus d’un siècle d’histoire, plusieurs générations de supporters et une reconnaissance internationale.

RedBird recherche ainsi des actifs capables de devenir des plateformes. La firme ne veut pas uniquement bénéficier de l’augmentation générale de la valeur des équipes. Elle cherche à identifier de nouvelles sources de croissance et à les développer activement.

Cette distinction est importante.

L’investisseur passif achète un actif en espérant que sa valeur augmente. Le bâtisseur de plateformes cherche à transformer le fonctionnement de cet actif, créer de nouvelles activités et multiplier les possibilités de monétisation.

AC Milan, le principal laboratoire européen

L’acquisition de l’AC Milan en 2022 pour 1,2 milliard d’euros constitue l’opération la plus emblématique de RedBird dans le sport.

Le club italien possède tous les attributs recherchés par la firme : une histoire exceptionnelle, une audience internationale, une marque reconnue et un potentiel commercial encore important.

Pour RedBird, le défi ne consiste pas simplement à faire de Milan une équipe compétitive. Il s’agit de réduire l’écart économique séparant les grands clubs italiens de certaines puissances anglaises ou espagnoles.

Le football italien dispose de marques historiques, mais il demeure pénalisé par des infrastructures vieillissantes, des revenus de match plus faibles et une exploitation commerciale parfois moins développée que celle de la Premier League.

Le projet de nouveau stade milanais occupe donc une place centrale dans la stratégie de RedBird. Une enceinte moderne permettrait d’accroître les revenus de billetterie, d’hospitalité, de sponsoring, de restauration et d’événementiel.

L’objectif est de transformer le stade en une destination exploitée tout au long de l’année, et non plus seulement les jours de match.

Cette logique rappelle les opérations auxquelles Gerry Cardinale avait participé aux États-Unis, où les franchises utilisent leurs infrastructures comme des plateformes intégrant sport, immobilier, divertissement et expériences premium.

La stratégie de RedBird à Milan illustre également une tension fondamentale de l’investissement dans le football.

Les supporters attendent des titres et des joueurs de premier plan. L’investisseur recherche parallèlement une croissance durable, une maîtrise des coûts et une amélioration des flux financiers.

Une politique financièrement rationnelle peut être perçue comme un manque d’ambition si elle n’est pas accompagnée de résultats sportifs. Inversement, des dépenses excessives peuvent satisfaire temporairement les supporters tout en fragilisant l’institution.

RedBird doit donc démontrer que discipline financière et succès sportif peuvent se renforcer mutuellement.

Toulouse FC, reconstruire plutôt qu’acheter le prestige

L’investissement dans le Toulouse Football Club, réalisé en 2020, représente une autre facette du modèle.

Contrairement à Milan, Toulouse n’est pas une marque sportive mondiale. Le potentiel de création de valeur repose davantage sur la reconstruction institutionnelle, l’analyse de données, la formation, le recrutement et l’optimisation des opérations.

Le club est remonté en Ligue 1 et a remporté la Coupe de France en 2023. Ces résultats ont contribué à crédibiliser une stratégie reposant sur une gestion structurée et une approche analytique du recrutement.

Le cas toulousain est important, car il montre que RedBird ne s’intéresse pas uniquement aux actifs prestigieux. La firme peut également investir dans des organisations disposant d’un potentiel de transformation et de croissance.

Dans ce type d’investissement, la valeur n’est pas seulement liée au palmarès. Elle peut provenir de la qualité de la gouvernance, du développement des jeunes joueurs, du recrutement international, de la maîtrise de la masse salariale et de la capacité à valoriser les talents.

Fenway Sports Group, accéder à un écosystème mondial

En 2021, RedBird a investi dans Fenway Sports Group, l’un des plus importants groupes sportifs mondiaux.

FSG contrôle notamment Liverpool FC, les Boston Red Sox, les Pittsburgh Penguins et plusieurs activités dans les médias, le marketing, l’immobilier et le sport automobile.

Cette participation donne à RedBird une exposition à plusieurs disciplines majeures et à des marchés géographiques différents.

Elle illustre aussi la préférence de la firme pour les structures capables de mutualiser les compétences. Une plateforme multisport peut partager certaines expertises en sponsoring, vente de billets, données, contenus, développement immobilier et relations avec les marques.

L’investissement dans FSG est donc moins une participation isolée dans Liverpool ou dans une franchise américaine qu’une exposition à un système intégré d’actifs sportifs et commerciaux.

Du cricket indien à la Formule 1

La présence de RedBird dans les Rajasthan Royals étend son portefeuille à l’Indian Premier League.

L’IPL est devenue l’une des compétitions sportives les plus importantes au monde sur le plan économique, portée par l’immense marché indien, la popularité du cricket et la croissance de la consommation numérique.

Pour un investisseur, une franchise de l’IPL combine plusieurs caractéristiques attractives : une audience considérable, des droits audiovisuels importants, un format adapté aux médias modernes et une rareté structurelle des équipes disponibles.

RedBird est également associé à Alpine Racing, l’écurie de Formule 1 contrôlée par Renault, au sein d’un consortium comprenant notamment Otro Capital et plusieurs personnalités du sport et du divertissement.

La Formule 1 incarne parfaitement la convergence recherchée par RedBird. Il s’agit à la fois d’un championnat sportif, d’une plateforme technologique, d’une marque mondiale, d’un produit audiovisuel et d’une expérience événementielle premium.

La croissance internationale de la discipline, notamment aux États-Unis, a renforcé les revenus de sponsoring, d’hospitalité et de médias des équipes. L’investissement dans Alpine vise ainsi moins à financer uniquement la performance mécanique qu’à développer la valeur mondiale de la marque et ses revenus commerciaux.

Investir dans les infrastructures économiques du sport

Le portefeuille de RedBird ne comprend pas seulement des équipes.

La firme a également investi dans des entreprises qui organisent, distribuent ou monétisent le spectacle sportif.

Le YES Network exploite des droits audiovisuels locaux liés notamment aux New York Yankees et aux Brooklyn Nets. EverPass distribue des contenus sportifs premium aux établissements commerciaux. Front Office Sports produit de l’information et des contenus à l’intersection du sport, des affaires et de la culture.

Dream Sports s’inscrit dans l’univers de la technologie sportive et des jeux de fantasy, tandis que OneTeam Partners, investissement aujourd’hui cédé, avait été créé pour valoriser collectivement les droits commerciaux de milliers d’athlètes.

RedBird avait également développé On Location Experiences autour de l’hospitalité et des expériences premium associées aux grands événements sportifs, avant de céder l’entreprise à Endeavor.

Ces opérations montrent que la firme ne cherche pas uniquement à posséder le spectacle. Elle veut aussi investir dans les infrastructures économiques qui permettent de le produire, de le distribuer et de le monétiser.

Autrement dit, RedBird peut intervenir sur plusieurs maillons de la chaîne de valeur : équipes, droits, contenus, diffusion, données, hospitalité, marketing et expériences.

La convergence entre sport, médias et divertissement

L’une des caractéristiques les plus distinctives de RedBird réside dans la proximité entre ses investissements sportifs et médiatiques.

La firme a investi dans Skydance, devenu un acteur central du rapprochement avec Paramount. Elle a cofondé Artists Equity avec Ben Affleck et Matt Damon, et développé différentes plateformes de production et de contenus.

Ce portefeuille permet d’imaginer des passerelles entre clubs, athlètes, documentaires, séries, événements en direct et marques.

Le sport produit naturellement des récits : rivalités, performances, échecs, retours, transformations et trajectoires individuelles. Ces récits peuvent être déclinés sur plusieurs supports et toucher des audiences bien au-delà des retransmissions traditionnelles.

L’exemple de la Formule 1 a montré qu’une série documentaire pouvait contribuer à attirer de nouveaux publics vers une compétition. Le succès de certains clubs sur les plateformes de streaming confirme également que les contenus peuvent renforcer l’attractivité d’une marque sportive.

RedBird se positionne précisément à cette intersection.

La firme ne considère pas les médias comme une activité périphérique au sport. Ils constituent un outil de développement de l’audience, de la marque et des revenus.

Une approche de private equity différente du modèle classique

RedBird est généralement présentée comme une firme de private equity. Son approche se distingue néanmoins du modèle caricatural consistant à acheter une entreprise, réduire ses coûts, l’endetter puis la revendre rapidement.

Les actifs sportifs exigent souvent un horizon plus long. Leur performance dépend de variables difficiles à contrôler et leur valeur symbolique impose une relation particulière avec les supporters, les territoires et les institutions.

RedBird affirme donc privilégier une logique de construction d’entreprises et de partenariat avec les dirigeants, les ligues et les détenteurs de droits.

La firme recherche notamment quatre caractéristiques : des propriétés intellectuelles emblématiques, des plateformes pouvant changer d’échelle, une combinaison de revenus contractuels et de potentiel de croissance, ainsi qu’une capacité réelle pour l’investisseur à contribuer aux opérations.

Le capital n’est donc qu’une partie de sa proposition.

RedBird met également en avant son réseau dans le sport, les médias, la finance et le divertissement, ainsi que son expérience dans la structuration de partenariats, le développement commercial et la création de nouvelles entreprises.

Les limites et les risques du modèle

La sophistication du modèle ne supprime pas les risques.

Le premier est celui des valorisations. L’afflux de capitaux institutionnels dans le sport a fortement augmenté le prix des clubs et des franchises. Or une hausse passée des valorisations ne garantit pas qu’elle se poursuivra indéfiniment.

Gerry Cardinale a lui-même averti que l’un des principaux risques consiste à croire que la valeur des actifs sportifs augmentera automatiquement.

Le deuxième risque est lié à la performance sportive. Une mauvaise saison peut réduire les droits audiovisuels, les recettes de billetterie, les primes et l’attractivité commerciale d’un club.

Le troisième concerne la relation avec les supporters. Une équipe n’est pas une entreprise ordinaire. Les décisions sur les joueurs, le stade, les tarifs ou l’identité du club peuvent provoquer une opposition importante, même lorsqu’elles semblent rationnelles du point de vue financier.

Le quatrième risque est réglementaire. Les règles relatives à la propriété multiclub, au contrôle financier, à la concurrence et aux investissements étrangers évoluent.

Enfin, l’intégration croissante du sport, des paris, des données, des plateformes numériques et du capital financier soulève des questions de gouvernance. À mesure que les clubs deviennent des actifs mondiaux, ils peuvent s’éloigner des communautés locales qui ont construit leur identité.

RedBird annonce-t-elle l’avenir du sport ?

RedBird représente une transformation plus large de l’économie sportive.

Les clubs les plus attractifs ne sont plus seulement achetés par des milliardaires passionnés ou des groupes industriels. Ils intéressent désormais des fonds, des investisseurs institutionnels, des family offices et des plateformes de capital permanent.

Cette évolution repose sur plusieurs tendances : rareté des grandes franchises, mondialisation des audiences, croissance des droits, multiplication des contenus numériques et développement de nouvelles formes de monétisation.

Mais tous les investisseurs ne poursuivent pas la même stratégie.

RedBird se distingue par sa volonté de relier les différents actifs de son portefeuille et de développer des activités autour de la propriété intellectuelle sportive. Son avantage ne vient pas uniquement de sa capacité à acheter des équipes. Il repose sur sa capacité à construire les infrastructures commerciales, médiatiques et technologiques qui les entourent.

La firme ne parie donc pas seulement sur les résultats de l’AC Milan, de Toulouse, des Rajasthan Royals ou d’Alpine.

Elle parie sur une idée plus fondamentale : dans une économie dominée par l’attention, les communautés sportives mondiales constituent certaines des propriétés intellectuelles les plus rares et les plus puissantes.

La question est désormais de savoir si cette logique permettra de construire des institutions sportives plus solides ou si elle transformera progressivement les clubs en simples produits financiers.

C’est dans l’équilibre entre ces deux dimensions que se jouera probablement l’avenir du modèle RedBird.

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