Asafo & Co, Adenka, Athari Advisors et SouthBridge : quand de hauts profils transforment leur expérience internationale en institutions africaines

Pendant longtemps, la réussite des meilleurs talents africains s’est principalement mesurée à leur capacité à intégrer les grandes institutions mondiales.

Entrer dans un cabinet d’avocats international, un Big Four, une banque d’affaires, un fonds de private equity ou une grande firme de conseil représentait une consécration. Ces organisations donnaient accès aux opérations les plus importantes, à des méthodes de travail éprouvées, à des réseaux internationaux et à des trajectoires professionnelles particulièrement prestigieuses.

Cette dynamique demeure. Mais une nouvelle étape semble apparaître.

Après avoir été formés dans des établissements reconnus, progressé au sein de grandes organisations et occupé des fonctions de direction, certains professionnels africains choisissent désormais de créer leurs propres institutions.

Pascal Agboyibor a fondé Asafo & Co après une longue carrière dans de grands cabinets d’avocats internationaux, notamment chez Orrick.

Marc Wabi a lancé Adenka après avoir gravi tous les échelons de Deloitte jusqu’à diriger ses activités en Côte d’Ivoire et exercer des responsabilités régionales.

Arnaud N’Goran a créé Athari Advisors après un parcours international notamment chez Deloitte, Dalberg et Delivery Associates.

Lionel Zinsou et Donald Kaberuka ont uni leurs expériences dans la finance, le private equity, l’action publique et le développement pour créer SouthBridge.

Ces initiatives n’exercent pas exactement les mêmes métiers. Asafo & Co intervient principalement dans le droit des affaires. Adenka évolue dans l’audit, l’expertise comptable et le conseil. Athari Advisors se positionne sur la stratégie et la transformation. SouthBridge agit dans le conseil financier, la banque d’affaires et l’investissement.

Elles traduisent pourtant une même évolution : l’émergence d’un entrepreneuriat africain porté par des professionnels expérimentés, capables de convertir leurs diplômes, leurs compétences, leur réputation et leurs réseaux en entreprises indépendantes.

Il ne s’agit plus seulement de réussir au sein des grandes institutions mondiales.

Il s’agit d’en maîtriser les codes, puis de construire des organisations africaines capables de travailler au même niveau d’exigence.

Une autre forme d’entrepreneuriat

L’imaginaire entrepreneurial africain est aujourd’hui largement dominé par les startups.

Lorsque l’on évoque l’innovation, le financement ou la création d’entreprise, on pense spontanément aux fintechs, au commerce électronique, à la mobilité, à l’intelligence artificielle ou aux plateformes numériques.

Mais l’entrepreneuriat ne se limite pas aux entreprises technologiques fondées par de jeunes diplômés.

Créer un cabinet d’avocats international, un réseau d’audit, une banque d’affaires ou une firme de conseil constitue également un acte entrepreneurial.

Ces entreprises doivent trouver des clients, bâtir une marque, recruter des collaborateurs, ouvrir de nouveaux marchés, investir dans leurs outils et mettre en place une gouvernance suffisamment solide pour inspirer confiance.

La principale différence réside dans le profil des fondateurs.

Pascal Agboyibor, Marc Wabi, Arnaud N’Goran, Lionel Zinsou et Donald Kaberuka ne se sont pas lancés immédiatement après leurs études. Ils ont consacré une partie importante de leur carrière à apprendre un métier, à diriger des équipes et à comprendre le fonctionnement des institutions internationales.

Ils ne créent donc pas uniquement à partir d’une idée. Ils entreprennent à partir d’une accumulation.

Une accumulation de savoirs, de méthodes, d’expériences, de relations et de crédibilité professionnelle.

Cet entrepreneuriat de maturité présente un avantage évident. Les fondateurs connaissent généralement leur marché, les attentes des clients et les exigences de leur profession.

Mais cette expérience augmente aussi les attentes.

Une structure créée par un ancien associé d’un cabinet international, un ancien dirigeant de Big Four, un ancien président de banque multilatérale ou un ancien responsable de fonds d’investissement est immédiatement jugée sur sa capacité à produire un travail d’excellence.

Pascal Agboyibor : du droit privé aux grandes opérations africaines

Le parcours de Pascal Agboyibor illustre la construction progressive d’une expertise spécialisée.

Formé en droit, il obtient en 1993 un DEA de droit privé à l’Université Lille 2, avant de s’inscrire au barreau de Paris.

Sa carrière commence dans des cabinets d’affaires internationaux. Il exerce d’abord chez Jeantet Associés, notamment sur les questions de banque, de finance, d’énergie et de ressources naturelles. Il rejoint ensuite Watson Farley & Williams, puis Orrick en 2002.

Chez Orrick, Pascal Agboyibor progresse jusqu’à devenir associé, responsable du bureau parisien, membre du conseil mondial du cabinet et responsable de sa pratique Afrique.

Il intervient sur des opérations complexes dans l’énergie, les mines, les infrastructures, le financement de projets, les marchés de capitaux, les concessions et les partenariats public-privé.

Cette trajectoire aurait pu se poursuivre au sein d’une grande firme américaine.

En 2019, Pascal Agboyibor choisit pourtant de créer Asafo & Co.

La décision traduit une rupture importante. Dans de nombreux cabinets internationaux, l’Afrique constitue une practice parmi d’autres. Les équipes spécialisées peuvent être très compétentes, mais le centre de décision, la gouvernance et les principales priorités de l’organisation se situent généralement à Londres, Paris ou New York.

Asafo & Co inverse cette logique.

L’Afrique n’y est pas une région périphérique couverte par une organisation mondiale. Elle constitue le cœur du positionnement du cabinet.

Asafo accompagne des gouvernements, des entreprises, des investisseurs, des prêteurs et des institutions multilatérales sur des opérations impliquant notamment les infrastructures, l’énergie, les mines, la finance, les acquisitions et les investissements transfrontaliers.

L’enjeu dépasse donc l’ouverture d’un cabinet supplémentaire.

Il consiste à démontrer qu’une firme centrée sur l’Afrique peut diriger des mandats complexes, participer à la structuration des transactions et produire une expertise juridique reconnue à l’échelle internationale.

Marc Wabi : de l’INP-HB à la création d’un réseau africain d’audit

Le parcours de Marc Wabi est profondément lié à l’univers de l’audit et de l’expertise comptable.

Il suit une formation supérieure en comptabilité à l’Institut national polytechnique Félix Houphouët-Boigny de Yamoussoukro, au sein de l’École supérieure de commerce et d’administration des entreprises. Il complète ensuite son parcours en France, notamment par le Diplôme d’études supérieures comptables et financières.

Il rejoint Deloitte Côte d’Ivoire en 1997.

Il y construit une carrière particulièrement longue, passant du statut de jeune professionnel à celui d’associé. Il pilote le bureau ivoirien, exerce également des responsabilités en Afrique de l’Ouest et au sein du comité exécutif de Deloitte Afrique francophone.

Cette progression lui permet de travailler avec de grandes entreprises, des filiales de groupes internationaux, des institutions publiques et des organisations présentes dans plusieurs marchés africains.

Elle lui permet également d’observer les forces du modèle des grands réseaux mondiaux : une marque puissante, des méthodologies communes, des investissements technologiques, une formation continue et la possibilité d’accompagner un client dans plusieurs pays.

Après plus de vingt années au sein de Deloitte, Marc Wabi choisit de lancer Adenka.

Le projet est présenté comme un réseau africain indépendant de cabinets d’audit, d’expertise comptable et de conseil.

Créer une telle alternative représente un défi considérable.

Dans l’audit, la réputation ne suffit pas. Le cabinet doit garantir l’indépendance de ses équipes, la qualité de ses procédures, le respect des normes professionnelles et la cohérence de ses travaux.

Il doit aussi investir dans la formation, la technologie, la gestion des risques et la documentation.

Adenka affirme vouloir associer les standards internationaux aux réalités locales. Le cabinet intervient notamment dans l’audit, l’expertise comptable, la fiscalité, la gestion des risques, la finance, la stratégie et la transformation.

Son ambition est également liée au développement du capital humain africain.

Les grands réseaux internationaux jouent depuis longtemps un rôle d’école professionnelle. Ils recrutent de jeunes diplômés, leur transmettent des méthodes et leur permettent d’intervenir sur des missions complexes.

Pour devenir une institution de référence, Adenka devra réussir à remplir la même fonction : former des professionnels capables de construire leur carrière en Afrique sans considérer systématiquement un départ vers l’étranger comme la seule voie de progression.

Arnaud N’Goran : de la chirurgie dentaire au conseil en stratégie

La trajectoire académique et professionnelle d’Arnaud N’Goran est moins linéaire.

Il obtient d’abord un doctorat en chirurgie dentaire à l’Université Félix Houphouët-Boigny d’Abidjan.

Il complète ensuite cette formation scientifique et médicale par un Master of Science en management à la prestigieuse emlyon business school.

Ce double parcours lui donne un profil situé à l’interface entre la santé, la gestion et la stratégie.

Arnaud N’Goran travaille plusieurs années chez Deloitte Consulting, où il devient Senior Manager et intervient notamment auprès du secteur public et d’organisations internationales.

En 2018, il rejoint Dalberg Advisors comme Associate Partner et contribue au développement du bureau d’Abidjan. Il devient ensuite associé et dirige ce bureau, travaillant sur des problématiques de développement, de stratégie, de transformation publique, de santé, d’agriculture et d’industrialisation.

Il exercera également des responsabilités africaines au sein du cabinet britannique Delivery Associates, spécialisé dans l’accompagnement de l’exécution des politiques et des programmes de transformation.

En créant Athari Advisors en 2022, Arnaud N’Goran cherche à construire une firme africaine de stratégie, de transformation et d’impact.

Le projet répond à un besoin spécifique.

L’Afrique ne manque pas uniquement de plans ou de documents stratégiques. Les gouvernements, entreprises et institutions disposent souvent d’objectifs ambitieux et d’importants programmes de développement.

Le problème apparaît fréquemment au moment de l’exécution.

Les responsabilités sont mal réparties, les résultats difficiles à mesurer, les organisations insuffisamment structurées et les décisions rarement traduites en actions durables.

Un cabinet africain de conseil peut apporter une compréhension plus fine des administrations, des entreprises, des communautés et des rapports de décision.

Mais la connaissance locale ne suffit pas. Pour être crédible, il doit également appliquer des méthodes solides, analyser les données, mesurer les effets des programmes et être capable de contredire son client lorsque les résultats ne correspondent pas aux ambitions affichées.

Athari Advisors se situe précisément sur cette ligne : rapprocher la stratégie de l’exécution et la transformation de l’impact réel.

Lionel Zinsou : de l’université au private equity

Lionel Zinsou possède l’un des parcours académiques et professionnels les plus diversifiés de cette génération.

Il est diplômé de l’École normale supérieure et titulaire de l’agrégation de sciences sociales et d’histoire économique. Il a également étudié à Sciences Po ainsi qu’aux universités Paris IV et Paris VII, avant d’effectuer des travaux de recherche à la London School of Economics.

Sa carrière commence dans l’enseignement supérieur et la recherche.

Il enseigne l’économie et les sciences sociales à l’Université Paris XIII et dirige le Centre de sciences sociales de l’École normale supérieure. Il intervient également comme consultant auprès d’organisations internationales et participe à des missions pour l’administration française.

Lionel Zinsou rejoint ensuite le secteur privé.

Chez Danone, il occupe successivement des fonctions dans la finance, le développement, les opérations internationales et la direction générale de certaines activités.

Il intègre ensuite Rothschild & Cie, où il devient associé-gérant et travaille notamment sur les biens de consommation, l’Afrique et le Moyen-Orient.

En 2008, il prend la direction de PAI Partners, l’un des principaux fonds européens de private equity. Il en devient le président et le directeur général, supervisant une plateforme gérant plusieurs milliards d’euros.

Sa trajectoire le conduit également vers l’action publique. Il exerce notamment les fonctions de Premier ministre du Bénin entre 2015 et 2016.

Lionel Zinsou réunit ainsi plusieurs formes de capital : une formation intellectuelle approfondie, une expérience des grandes entreprises, une connaissance de la banque d’affaires, une pratique du private equity et une compréhension directe de l’État.

Ce parcours constitue l’une des bases de la création de SouthBridge.

Donald Kaberuka : l’économie, l’État et la finance du développement

Donald Kaberuka apporte à SouthBridge une expérience différente mais complémentaire.

Économiste de formation, il étudie dans des universités en Tanzanie et au Royaume-Uni. Il obtient notamment un doctorat en économie à l’Université de Glasgow.

Son parcours l’inscrit très tôt dans les questions de développement, de politique économique, de finance publique et de transformation des économies africaines.

Après des expériences dans la banque, le commerce international et les institutions publiques, il devient ministre des Finances et de la Planification économique du Rwanda en 1997.

Il occupe cette fonction jusqu’en 2005, durant une période déterminante pour la reconstruction et la transformation économique du pays.

En 2005, Donald Kaberuka est élu président de la Banque africaine de développement.

Il dirige l’institution pendant deux mandats, jusqu’en 2015. Son passage est notamment marqué par une attention importante accordée aux infrastructures, à l’intégration régionale, au développement du secteur privé et au renforcement de la capacité financière de la Banque.

Cette expérience lui permet d’observer les besoins du continent depuis une position rare.

Il comprend les contraintes des gouvernements, les attentes des investisseurs, les exigences des bailleurs et la difficulté de faire passer un projet de l’intention politique au financement effectif.

Après son départ de la Banque africaine de développement, il poursuit différentes activités dans les domaines du développement, de la gouvernance, de la fragilité des États et du financement africain.

SouthBridge : réunir l’expérience publique et la finance privée

SouthBridge ne peut pas être réduite à l’initiative d’un seul de ses cofondateurs.

La plateforme repose précisément sur la complémentarité entre Lionel Zinsou et Donald Kaberuka.

Lionel Zinsou apporte son expérience des entreprises, des fusions-acquisitions, de la banque d’affaires, du private equity, de la recherche économique et de l’action gouvernementale.

Donald Kaberuka apporte sa compréhension de la finance du développement, des politiques publiques, des banques multilatérales, des marchés africains et du fonctionnement des institutions internationales.

Leur association répond à l’un des principaux paradoxes du continent.

L’Afrique présente des besoins considérables en infrastructures, énergie, santé, agriculture, logement, transport, éducation et industrie. Elle dispose également de marchés en croissance, de ressources importantes et d’une population jeune.

Pourtant, de nombreux projets éprouvent des difficultés à accéder au capital.

Cette situation ne résulte pas uniquement d’un manque d’argent.

Elle tient aussi à la préparation insuffisante des projets, à leur gouvernance, à leur structuration financière, à la perception des risques et à la difficulté d’établir un langage commun entre les États, les entreprises et les investisseurs.

SouthBridge se positionne comme une plateforme panafricaine de conseil financier et d’investissement capable de travailler avec les gouvernements, les entreprises et les investisseurs internationaux.

Son rôle est de relier les besoins africains aux capitaux disponibles, mais également de transformer des ambitions de développement en projets crédibles et finançables.

La qualité de l’intermédiation devient ici essentielle.

Une banque d’affaires africaine ne doit pas simplement attirer des investisseurs. Elle doit aussi comprendre les intérêts de ses clients, identifier les risques, structurer les transactions et préserver une capacité africaine de décision.

SouthBridge représente ainsi l’une des expressions les plus abouties de cet entrepreneuriat de hauts profils : l’association de deux dirigeants ayant déjà occupé des fonctions de premier plan dans la finance privée, le gouvernement et les institutions multilatérales.

De la réussite individuelle à la construction institutionnelle

Ces cinq trajectoires partagent un point essentiel : leurs protagonistes avaient déjà réussi avant de devenir entrepreneurs.

Ils étaient associés, dirigeants de cabinets, responsables de fonds, hauts fonctionnaires ou dirigeants d’institutions internationales.

Leur décision de créer une structure indépendante ne peut donc pas être interprétée comme un simple moyen de trouver une nouvelle activité.

Elle correspond à une volonté de transformation.

Après avoir été des professionnels africains performants au sein d’organisations internationales, ils entreprennent de créer des organisations capables d’employer et de former d’autres professionnels africains.

Le passage est considérable.

La réussite individuelle consiste à devenir associé, directeur général, banquier reconnu, consultant recherché ou dirigeant public.

La construction institutionnelle consiste à créer une organisation qui continuera de servir des clients, de former des équipes et de produire de la valeur lorsque son fondateur ne sera plus au centre de chaque décision.

C’est à ce niveau que se mesurera la réussite durable d’Asafo & Co, Adenka, Athari Advisors et SouthBridge.

Une circulation des compétences plutôt qu’un simple retour

Ces initiatives témoignent aussi d’une nouvelle relation entre l’Afrique et ses diasporas professionnelles.

La question a longtemps été formulée de manière binaire : les meilleurs talents doivent-ils rester à l’étranger ou rentrer en Afrique ?

La réalité est devenue plus complexe.

Les carrières internationales permettent d’acquérir des méthodes, une crédibilité, des relations et une compréhension des standards attendus par les investisseurs.

Ces ressources peuvent ensuite être mobilisées pour bâtir des entreprises dont une partie importante de la gouvernance, des équipes et des activités se situe en Afrique.

Il n’est pas toujours nécessaire de rompre avec Paris, Londres ou New York.

Une firme africaine peut être organisée entre plusieurs centres, accompagner des opérations transfrontalières et conserver un accès direct aux marchés financiers internationaux.

L’enjeu n’est donc pas uniquement de faire revenir les individus.

Il consiste à faire circuler leur savoir, puis à l’ancrer dans des institutions africaines.

Reprendre une part de la chaîne de valeur intellectuelle

Le droit, l’audit, la banque d’affaires et le conseil sont des secteurs à forte valeur ajoutée.

Lorsqu’un État réalise une émission obligataire, qu’un fonds acquiert une entreprise, qu’une banque finance une infrastructure ou qu’un gouvernement prépare une réforme, une partie importante de la valeur revient aux institutions qui structurent, sécurisent et accompagnent l’opération.

Pendant longtemps, cette valeur a été principalement captée par des cabinets établis hors du continent.

Les professionnels locaux pouvaient participer à l’exécution, mais les mandats stratégiques, les honoraires les plus élevés et la relation avec le client final restaient souvent concentrés dans les grands centres internationaux.

L’émergence de plateformes africaines crédibles peut progressivement modifier cette répartition.

Elle permet de conserver davantage de compétences et de revenus sur le continent. Elle contribue aussi à construire une mémoire professionnelle locale.

Une équipe qui conseille aujourd’hui une opération complexe sera mieux équipée pour accompagner demain une autre entreprise, former de nouveaux collaborateurs ou conseiller un gouvernement.

Cette évolution ne signifie pas que les acteurs africains doivent systématiquement remplacer les cabinets internationaux.

Les grandes transactions exigent souvent des équipes réparties dans plusieurs pays et des partenariats entre organisations.

L’enjeu est plutôt d’éviter que les professionnels africains soient toujours placés au dernier niveau de la sous-traitance.

Ils doivent pouvoir diriger les mandats, participer à la définition de la stratégie et établir une relation directe avec les décideurs.

De nouvelles écoles professionnelles africaines

Les multinationales du conseil jouent depuis longtemps un rôle de formation.

Un passage dans un Big Four, un cabinet d’avocats international, une banque d’affaires ou une firme de stratégie permet d’acquérir des méthodes, une discipline et une capacité à travailler sur des missions complexes.

Les nouvelles firmes africaines peuvent progressivement devenir elles aussi des écoles.

Elles peuvent former des avocats, des auditeurs, des analystes, des consultants et des banquiers capables de travailler selon des standards internationaux sans être obligés de construire toute leur carrière hors du continent.

L’impact de ces institutions dépassera alors les missions réalisées.

Chaque professionnel formé pourra ensuite devenir associé, directeur financier, entrepreneur, investisseur, haut fonctionnaire ou dirigeant d’organisation.

Le développement de quelques plateformes solides peut ainsi produire un effet multiplicateur sur l’ensemble de l’économie.

Mais cette ambition suppose d’investir véritablement dans les talents.

Il faut leur proposer une rémunération compétitive, des formations structurées, des responsabilités progressives et des perspectives de carrière suffisamment lisibles pour résister à l’attraction des grandes marques internationales.

Le défi de l’institutionnalisation

La réputation des fondateurs constitue un puissant avantage au lancement.

Les clients font confiance à leur expérience, à leur réseau et à leur capacité à résoudre des problèmes complexes.

Cette dépendance peut cependant devenir une fragilité.

Lorsque les mandats sont obtenus principalement grâce à une personnalité, l’entreprise risque de rester un cabinet individuel de grande qualité plutôt qu’une véritable institution.

Le défi consiste donc à transformer une réputation personnelle en marque collective.

Cela suppose de recruter d’autres associés crédibles, de partager les relations avec les clients, de formaliser les méthodes et de construire une gouvernance indépendante de la seule volonté du fondateur.

La succession doit également être préparée.

Les grandes firmes mondiales ont survécu à plusieurs générations de dirigeants. Une institution africaine de référence devra être capable de faire de même.

Le défi de l’échelle panafricaine

Le deuxième défi concerne la taille des marchés.

Une firme de conseil limitée à un seul pays peut construire une activité rentable. Mais elle risque de manquer d’échelle face aux réseaux internationaux.

L’ambition panafricaine devient donc stratégique.

Elle permet d’accompagner les clients dans plusieurs juridictions, de mutualiser les compétences et d’attirer des professionnels spécialisés.

Elle permet aussi de réduire la dépendance à l’égard d’une seule économie.

Mais construire une organisation panafricaine est particulièrement complexe.

Les langues, les systèmes juridiques, les réglementations professionnelles et les cultures d’affaires diffèrent considérablement d’un pays à l’autre.

Une expansion rapide peut créer un réseau étendu en apparence, mais insuffisamment intégré dans la pratique.

La réussite ne se mesurera donc pas au nombre de pays affichés sur un site internet.

Elle dépendra de la capacité à construire de véritables équipes, à partager les méthodes, à coordonner les missions et à maintenir une qualité constante dans chaque implantation.

Vers une nouvelle génération de champions africains ?

Asafo & Co, Adenka, Athari Advisors et SouthBridge ne constituent pas encore, à elles seules, la preuve que l’Afrique a fait émerger des équivalents durables des plus grandes firmes mondiales.

Leur trajectoire devra être observée sur le temps long.

Il faudra évaluer leur capacité à croître, conserver leurs clients, traverser les crises, développer de nouveaux dirigeants et transmettre leur gouvernance.

Mais leur existence traduit déjà une évolution majeure.

Une partie de l’élite professionnelle africaine ne considère plus le sommet d’une organisation internationale comme l’aboutissement obligatoire de sa carrière.

Elle voit désormais cette expérience comme une préparation à la construction de ses propres institutions.

Cette évolution pourrait transformer profondément les économies africaines.

Un continent ne se développe pas uniquement grâce à ses usines, ses routes, ses banques ou ses startups.

Il a aussi besoin d’avocats capables de défendre ses intérêts, d’auditeurs capables de renforcer la confiance, de consultants capables d’améliorer l’exécution et de banques d’affaires capables de mobiliser le capital.

Ces métiers constituent l’infrastructure intellectuelle de l’économie.

Lorsque cette infrastructure est principalement contrôlée depuis l’extérieur, une partie de la décision, de la connaissance et de la valeur quitte également le continent.

Lorsque des professionnels africains commencent à la construire eux-mêmes, une nouvelle étape devient possible.

Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de célébrer Pascal Agboyibor, Marc Wabi, Arnaud N’Goran, Lionel Zinsou ou Donald Kaberuka.

Il est de voir naître, derrière eux, des institutions suffisamment solides pour former des générations, accompagner les grandes transformations africaines et continuer d’exister longtemps après leurs fondateurs.

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